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香料财务分析怎么写,大学生创业财务分析怎么写

作者:admin2023-06-28 04:03:17

一、分销渠道策略案例4个

  分销 渠道 策略(DistributionStrategy),指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。

以下是我分享给大家的关于分销渠道策略案例,欢迎大家前来阅读!   分销渠道策略案例篇1:   飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一,2003年的销售额达290亿欧元,在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。

飞利浦拥有166,800名员工,在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。

飞利浦早在1920年就进入了中国市场。

从1985年设立第一家合资企业起,飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺,将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国,将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。

目前,飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一,累计投资总额超过34亿美元,在中国建立了35家合资及独资企业,在全国设有60多个办事处,共有20,000多名员工。

2003年公司在华营业额达到75亿美元,国际采购额达到38。

3亿美元。

  飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。

1997年之前,飞利浦在华南市场一直是采取直接建设,掌控主流渠道,再向终端铺货的方式,年销售额始终徘徊在700万元左右。

出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功,从1997年底开始,飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

  1997-1999年,由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策,使飞利浦的代理区域的销售直线上升,销售额也连年翻倍,1999年达到2.3亿元,飞利浦“
两广”
市场占有率一路上升至10%。

这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩,应该说是一个双赢的阶段。

  但随着国内彩电市场竞争加剧,整体价格大幅下滑,飞利浦的盈利开始回落。

2001年,飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动,其目的就是欲以低点毛利要挟代理商,降低渠道成本,增进零售价格竞争力。

  2002年,飞利浦更换代理商,由双方共同出面来管理市场,然而,作为外资企业,飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下,仍然无法扭转微利的局面。

最终,飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。

2003年8月,飞利浦电子公司与TCL集团宣布,两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。

这意味着,飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络,进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。

  2004年初,飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散,飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。

飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理,双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。

  一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《 财经 时报》专访时认为:飞利浦的致命伤是速度。

频繁更换渠道机制,代理商的替换速度太快,使得渠道因素引发了市场的动荡不安;
另一方面,品牌、技术升级的执行速度过慢,升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度,造成“
猛牛拉破车”
的不利后果;
最终,渠道执行力的短板,让飞利浦陷入了华南渠道困局。

飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于,这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后,国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

对飞利浦来说,这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择,至于结果能否长久,仍然难下结论。

毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中,TCL同时也还有与其他厂家的合作,如何解决同质化产品的同台竞争局面,恐怕也是考验双方的难题。

  中国实战 营销策划 的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为:像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“
短板”
,与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。

人们总是很“
迷信”
跨国公司,实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场,跨国公司也并不太会“
玩”
,因为他们熟悉和擅长的,是在一个已经成熟化的市场中进行运作,而中国市场并不成熟。

从上世纪90年代开始直到现在,中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段,基本上需求是不用拉动的。

这个阶段的特点就是销售力要大于市场力,也就是说,渠道的作用可能会大于市场推广的作用。

满足市场需求主要是依靠渠道,因此,需求越大,渠道的优势也就越大。

虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和,但在中国广大的中小城市和农村市场中,需求仍然旺盛。

加之中国地域宽广、差异大, 文化 也呈区域化特点,以及消费者对需求方式的融合,这些都对跨国企业形成巨大的挑战。

2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话,大意是:下雨了,我们也要打伞。

这说明一些跨国企业已经意识到,必须根据中国市场的特殊环境,做相应的营销策略的改变。

  刘永炬还指出:站在市场的角度说,飞利浦“
借用”
TCL的渠道的利弊在短期内看不出来,很难说“
借用渠道”
是否就更容易取得市场的成功。

在这种市场氛围之下,只注重渠道建设,而忽略其他,只会维持短暂的市场成功。

当市场进一步成熟,消费者对品牌以及个性化产品的需求上升时,渠道的优势就会被削弱。

因此,目前渠道得势的状态只是被中国消费市场长期需求旺盛的惯性所引发,未来的竞争究竟是不是“
渠道为王”
,还要依赖于市场的变化来决定。

但过分依赖渠道将会导致生产企业在未来市场竞争中处于被动。

以家电市场为例,短短数年中,渠道已经形成一股强大的独立势力。

在进一步的扩张中,渠道企业就把生产企业控制了,以至于某渠道企业要封杀某品牌之类的新闻时常见诸媒体。

正常的 市场营销 无疑是生产企业考核经销商、考核渠道,而在中国的家电市场中,已经变成了渠道成员考核生产企业。

家电企业在现实的无奈中,也在担心哪一天会被渠道给“
玩”
死。

另外,一件商品的价值应该是由产品价值加上品牌价值构成的,而在渠道控制市场的情形之下,品牌价值被搁置,各厂家都在拼价格。

长此以往,生产企业将失去未来发展的潜力。

因此,已有不少国内生产企业开始自建渠道,比如格力的联合经销体。

但如果没有实力的生产企业与渠道决裂,就意味着毁灭,历史上长虹、康佳都曾因渠道问题而产生阵痛。

  分销渠道策略案例篇2:   案例:航空公司营销渠道改进策略   统计资料显示,目前航空运输销售市场,航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8,支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。

如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效 措施 ,如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局,改进营销渠道。

一种较好的改进策略是,收缩代理销售网络,同时扩大公司直销规模。

即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处,使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。

由“
放”
到“
收”
代理网络而扩大“
直销”
的销售渠道改进策略。

  案例:乐华变局   2002年,乐华彻底改造固有的销售渠道,重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处,全面推行代理制。

同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求:“
必须现款现货”

  据估算,一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商,至少需要经过四个环节,如果每个环节消耗3%的利润,渠道上已经耗掉12%的利润,庞大的销售队伍和多层次的销售渠道,透支了彩电业最大一块利润空间。

  乐华的做法却隐藏了一定的风险。

乐华产品多以中低端电视为主,销售旺地多在二三级城市市场。

乐华一鼓作气砍掉各地分公司,这种疾风骤雨似的变革,犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。

并且,“
必须现款现货”
这种方式实难被商家接受。

几个月下来,乐华彩电不仅销售收入锐减,还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。

  分销渠道策略案例篇3:   1、案例分析:宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始,到怎样开始的合作,合作后的效果进行分析,最后 总结 你自己的观点。

)   宝洁和沃尔玛:对手变盟友   一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛,成为供应链中的合作伙伴,从而结束了二者长期敌对的局面。

  宝洁是消费型产品的全球领导者,零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。

在上世纪80年代中期,这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。

宝洁的促销力度很大,给零售商很大的折扣优惠。

沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

  这就给宝洁造成了很多麻烦,它生产太多,伤害了现金流。

为了提高现金流,宝洁于是提供更多的推广优惠,而沃尔玛的反应是买得更多,于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

  凯梅尼(JenniferM。

Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是:“
两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。


  于是,宝洁下决心要化敌为友,向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

  “
第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队,”
凯梅尼和亚诺威茨说:“
他们举行了数天的研讨会,通过运用系统思维工具,在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。

来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现,彼此的举措原来可以是合理的,而不是自利的行为。


  充分理解对方的需要之后,这两家公司在双赢战略的基础上开始合作,而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。


这个战略实施非常成功,于是被推而广之—
宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动,为此它几乎得罪了整个零售业。

但是这样做的结果却是,宝洁的盈利大幅攀升。


  为了使合作可以运转,这两家公司把软件系统连接到一起,很多信息都实现了共享。

据报道,现在,当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时,它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

  该系统还允许宝洁通过人造卫星和 网络技术 远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况,而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。

宝洁的产品无论何时在收银台扫描,这些工厂都可以知道。

这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输,以及为沃尔玛制定产品推广计划。

节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品,这样沃尔玛就能继续它的“
每日低价”
策略了。

  对中国企业的启示   现今的中国流通领域,制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。

从表象上来看,主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。

连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给制造商。

而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制,以期对连锁零售企业进行战略制衡。

这样你来我往,双方的成本自然居高不下,赢利能力和成长性均受到严重制约。

  而“
宝洁-沃尔玛模式”
告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃“
冷战思维”
,应在建立充分信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

  2、案例分析:找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分,例如格力的渠道建设的独特 经验 、国美的成功经验等等),介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。

  国美的出现似乎有一定的必然性,在厂商博奕中,变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。

国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求,一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。

  国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。

  国美的渠道使得厂家节约网络构建成本   随着国美类似企业的逐步壮大,生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本,因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高,而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。

例如最近国美由家电延伸到it产品,现在又进军到音像产品。

  由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势,虽然生产型企业还有不甘,但他们又必须面对。

  国美的渠道使得消费者节约采购成本   陈淮指出“
现在市场又变化了,既不是短缺时代“
厂家说了算”
的天下,也不是扩大内需那个阶段“
商家把市场玩弄于股掌之上”
的时候了,现在是“
消费者说了算”
的时候。

实际上,厂商都在努力说服消费者,高端的是厂家负责说服,而面对中低端消费者,主要是国美这些商家做说服工作,比如种种促销活动。


  国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。

  但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势,但又不完全是。

国美消费者选择国美其实是有两条理由,其一是价格便宜,其二就是国美有品牌。

也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点,国美满足了他,于是他选择了国美。

  因此国美对消费者来讲,他帮助消费者节约了询价比价的过程,可能开始消费者还将信将疑,但随着比较与口碑传播,现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。

从这个角度来讲,国美使得消费者节约了采购成本。

  国美渠道使得自己节约营运成本   国美的今天不是一种模式的成功,国美的模式在国外已稀疏平常。

国美能够有今天这样的成绩,是不断革新的一种成功,而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低,降到其他企业无法跟进。

  在国美创业之初一帆风时,黄光裕曾退居幕后;
但当面对竞争对手的一次出击,黄光裕又再度出山整治国美,将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离,将公司管理层下移,原国美高层管理团队全部下放,从人员到机构的下移,削减了国美机构的“
虚胖”

同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场,并在二线城市进一步开设分店。

  应该说国美在变,年年在变,变让国美充满活力与竞争力。

  成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力,同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。

国美所取得的这种成功,使我想到目前比较时新的一种营销概念,就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩,就必须考虑如何“
让顾客盈利”


让顾客盈利”
,就是要使得他的实际消费低于他的期望值,让他有赚钱的感觉。

  我认为:无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的,他们可能不能直接增加公众的收入,但他们可以使得公众手上钱更值钱,提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

二、企业分销渠道成功的案例分析

 TCL与飞利浦渠道联姻  事件:TCL牵手飞力浦  2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布:两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。

根据双方协议,TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。

  这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后,国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

一方面跨国公司对中国市场日益重视,开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透;
另一方面,中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。

飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。

  飞利浦表示,由于对中国二级市场的渗透力不从心,与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。

此前,飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。

TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。

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早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部,许诺放开渠道,为跨国公司提供在中国的分销服务。

在李东生看来,国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。

与跨国公司合作,就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势,即引进了TCL国际化操作的外部动力。

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  飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌,双方认为,在现今全球经济一体化的大形势下,合作将更有利于联手对外竞争,双方之间正在进行的渠道合作新尝试.  TCL牵手飞利浦意味着什么?  新的渠道力量即将形成  TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变;
TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心;
制造商的渠道完全可以当作产品来做,将自己的强势网络资源包装上市,去截获其它制造商的渠道利润;
相对国美、苏宁等超级终端,另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量,可能将会在制造商中诞生。

  当然,TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场,它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商,也就是说,未来的TCL渠道型企业的渠道,可能包括连锁专卖等卖场,也会包括上游的分销体系,等等。

  此次合作背后又隐藏着些什么?  飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶,是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。

可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢?  就目前市场来看,除了国美等卖场型渠道商之外,还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力;
制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性;
借制造商的“网”进行合作,还可以方便的以此为纽带和基础,在资本、技术等领域进行更多的交往。

  飞利浦为什么找TCL  显然,这是和TCL的自有渠道优势相关的。

  说到TCL的渠道,这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。

在1996年,TCL率先推进了自有渠道的建设,在短短的两、三年当中,它就在全国设立了5个区域管理中心,27个分公司,170个经营部,20000多个销售网点,建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。

这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。

  为此,TCL从1999年开始,开展了一系列的渠道整改运动:打开各产品事业部的研、产、销通道,进行渠道资源整合,在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想;
2000年的大规模渠道“瘦身”;
2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。

  这些渠道变革上的努力,使TCL电器销售公司的员工减少了一半,使单次资金周转加快了七天,使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化;
还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大,还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下,成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。

  渠道资源不停优化中的骄人业绩,最能说明TCL渠道健全和高效的优势。

这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本,最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。

  那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商,正在浪费,正在背离企业追求最大化盈利的方向。

  TCL牵手飞利浦,渠道成了产品  TCL牵手飞利浦,为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商,带来了许多值得深思的东西。

  其一,渠道仅仅是自有的销售网络,还是可以成为多养鸡多下蛋的资源?  这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。

因为拥有强势的自有渠道资源,往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行,也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负,而在销售链的另一端,连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。

  从这个方面来说,那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商,正在浪费资源,正在背离企业追求最大化盈利的方向。

而就TCL来讲,它独立出来的渠道型企业,完全有可能在某一天单独上市。

  强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征:一是各自行业领域的凤毛麟角者;
二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

  其二,自有渠道体系能不能退出?  就飞利浦而言,这实际上是说它是在自毁前程?还是在整合社会资源索取最大化盈利?飞利浦显然不是傻瓜,因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板;
要构筑和维护强势的自有渠道,不能一蹴而就,而且本已稀薄的利润还将继续下滑;
此外即使构筑起自己的强势自有渠道了,销售链能否通畅也并不好说。

  既然如此,为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢?如此这般,刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金,利用自有渠道资源、品牌优势,以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会,就成为一种比较现实的可能了。

  第三,从自有渠道中退出,该寄托与谁?  出于安全系数考虑,自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。

  第四,传统的渠道商是否会日薄西山?  具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业,始终都会是少数。

不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。

  其五,与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路?从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量?  强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征:一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者;
二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。

显然,这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。

  而就目前的集约贸易力量来讲,它们之所以有能力“吃人不眨眼”,其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争,一旦这股力量出现,彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。

  从以上方面来看,TCL与飞利浦的渠道合作,为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。